Как создать западную клинику в России? Опыт GMS Clinic

Как создать западную клинику в России? Опыт GMS Clinic

Запишитесь на прием прямо сейчас
Инструкции
Emergency
Checkup
Патронаж
IVF
Home visit
Отзывы о GMS
Все

Но вы же знаете мужчин - уговорить их поделиться своими впечатлениями очень сложно. Уже несколько лет нижняя часть ноги мужа была...

Оставить отзыв

Игорь Краснолуцкий, MPPM, MHPM Cert., управляющий партнер Global Medical System Clinics and Hospitals поделился своим опытом с онлайн-журналом «Секреты успеха клиники» компании MEDESK.

Игорь Краснолуцкий, MPA, MHPM, управляющий партнер Global Medical System Clinics and Hospitals

— Игорь Геннадьевич, расскажите о себе. Как Вы оказались в мире медицины?

— Это выглядит как случайность, но, пожалуй, ничего случайного не бывает. Я учился на юрфаке Санкт-Петербургского государственного университета, планировал работать юристом в будущем. Но на втором курсе в качестве подработки устроился на ресепшн Американского медицинского центра. На тот момент это была одна из немногих клиник западного образца. Так я начал свою карьеру в медицине и постепенно «вырос» до коммерческого директора маленькой клиники. К тому времени я закончил юрфак и выиграл грант на обучение по программе управления здравоохранением в американском вузе. Вернувшись через два года, я продолжил карьерный рост — занял должность управляющего директора, а затем стал совладельцем бизнеса. В 2008 году я создал свой проект, GMS Clinic.

— Как организовано управление GMS Clinic?

— Мы отличаемся практически от всех российских клиник.

Наша организационная структура — горизонтальная с элементами матричной. Каждый отвечает за свой проект, и энергию мы тратим в основном на построение горизонтальных связей, где я играю лишь роль медиатора. Только иногда, когда я вижу, что продуктивность падает и вектор в работе сместился, я вмешиваюсь. Но это бывает не часто. По четким алгоритмам у нас работает только линейный персонал: ресепшн, колл-центр, медсестры, горничные.

Наша структура удивляет новичков, в медицине все привыкли к жесткой иерархии. Но у нас своя философия. Мы даем большую свободу локальным менеджерам, у них нет алгоритмов продаж и других атрибутов крупных ригидных компаний. Менеджеры работают по квазипартнерской схеме на общий результат. Это значит, что если прибыль будет, каждый получит свою долю, а если нет — никто ничего не получит.

— Как организовано продвижение клиники, как формируете бюджеты на продвижение?

— Их просто нет. Если появляется какая-то опция для продвижения клиники, мы собираемся все вместе и каждый высказывает свое мнение. «Рыцари квадратного стола» — вот как мы сами это называем. Мы устраиваем дебаты, обсуждаем, голосуем и в итоге приходим к единому решению.

Мы не задаем бюджетов, потому что они создают сразу две проблемы для людей, ответственных за них. Первая — бюджет необходимо потратить в полном объеме, даже если тратить придется на что-то незначимое, потому что иначе в следующем периоде его урежут. Вторая — при появлении сразу нескольких хороших возможностей от каких-то придется отказаться, чтобы уложиться в рамки. Отсутствие бюджета убирает обе эти проблемы.

— Обычно главврач и медицинский директор находятся в подчинении у директора клиники. Как это организовано у вас?

— По большому счету, они не подчиняются мне. Я могу лишь высказать свое мнение, если мне кажется, что работа идет куда-то не туда. Но я компетентен далеко не во всех областях, поэтому зачастую главврач должен принимать решения самостоятельно, не согласовывая их со мной. Какие-то вопросы, например, кадровую стратегию, мы прорабатываем совместно с главным врачом каждого подразделения.

Последние пару лет я стараюсь сохранить «вертолетное видение»: отойти от операционного управления, направлять стратегически, создавать и курировать новые направления.

Главные врачи у нас, как правило, чаще общаются со старшими медсестрами, клиник-менеджерами, управляющими конкретных клиник.

— Как выбрать директора клиники — он должен быть врачом или управленцем?

У руля клиники, на мой взгляд, всегда должен быть тандем из медика и управленца

— Я глубоко убежден, что управляющий клиникой ни в коем случае не должен быть врачом.

Я знаю всего нескольких медиков, которые смогли проявить себя как талантливые предприниматели и руководители. Александр Абдин, Андре Кобулофф, создатель EMC. Он врач-рентгенолог по профессии, но ему удалось создать и развить центр, аналогов которому в России пока нет. Здесь же можно упомянуть Марка Курцера и Григория Ройтберга. Но это единицы. Дело в том, что у людей, сумевших стать хорошими врачами, либо развилась за время обучения, либо была изначально особая ментальность, заточенная под эмпатию, понимание. Логический аппарат врача и менеджера сформированы по-разному, и те люди, которым удается сочетать харизму управленца и медицинский талант, счастливые исключения.

— Сколько у вас сотрудников?

— В Москве порядка 270 человек, в Санкт-Петербурге около 100. И все они — члены моей большой «итальянской» семьи. Видели бы вы, как у нас проходят собрания! Люди хлопают дверьми, ругаются, кричат друг на друга, целуются, а потом идут вместе пить вино. Так проходят и врачебные, и административные собрания — у нас очень жаркие споры. Я очень боюсь потерять эту живость и атмосферу стартапа, потому что сейчас нас всех объединяет общая философия, идея. Если мы станем ригидной организацией, где надо записываться к руководителю на прием, мы потеряем эту живость и потеряем ход.

Врачи GMS Clinic

— Как устроена работа с персоналом?

Каждый врач — личность, а не винтик в системе, которую я построил. Возможно, для клиники эконом-класса подошло бы внедрение общих алгоритмов работы с персоналом, но у нас бутик-формат. К каждому доктору нужно особое отношение. Отношения между сотрудниками у нас близки к семейным.

— У нас практически нет текучки, мы только прирастаем. Уходят единицы и, как правило, сами, потому что чувствуют, что не прижились, не смогли влиться в семью.

Работой с врачами я занимаюсь самостоятельно или через менеджеров. В первую очередь мне важно донести до них нашу философию, в медицинскую часть я не лезу — это работа медицинских директоров.

— Какова система мотивации для врачей и административного персонала?

— Если говорить про менеджеров, переменная составляющая у их гонорара, разумеется, есть, и это квазипартнерская система, как я говорил. Клиника зарабатывает — зарабатывают менеджеры, клиника не зарабатывает — не зарабатывает никто. Что касается врачей, у нас нет единой системы.

Мотивация зависит от специализации врача, его харизмы, степени вовлеченности в клинические процессы. Перед врачами разных специальностей стоят разные задачи, с точки зрения как медицины, так и сервиса.

Степень взаимодействия пациента с врачом УЗИ-диагностики неизмеримо ниже, чем степень его взаимодействия с хирургом. Пациент, придя к хирургу, знает, что ему придется доверить этому врачу свою жизнь. И, конечно, он задаст ему миллион вопросов, у них будет много встреч. Если же человек пришел сделать рентген легких, он пройдет процедуру, его снимок опишет врач-радиолог, скорее всего они друг друга даже не увидят. Поэтому система мотивации у радиолога будет совершенно отличной от мотивации хирурга, например.

— Обычно сотрудникам ставят какой-то план. По каким показателям вы оцениваете работу врачей?

Плана нет. Я категорически против подобных вещей. Контроль качества медицинского обслуживания мы ведем по собственной системе, но финансовые показатели врачей не зависят от этих данных.

— Как можно сопоставлять работу психиатра с работой оториноларинголога, например? Или как сопоставить успешность онколога и радиолога? Тут, на мой взгляд, нельзя проводить алгоритмизацию. Я не ставлю финансовых целей перед врачами и категорически против такой практики.

— За хороших врачей идет острая борьба между частными клиниками. Как привлекаете и закрепляете за собой ключевых сотрудников, врачей? Система опционов?

— Именной такой схемы в своих проектах я и придерживаюсь. Я первым в России подошел к этому системно. Как-то я приехал на учебу в Великобританию и общался с руководством крупнейшей местной сети клиник репродукции. Каково же было мое удивление, когда они как инновацию стали описывать мою практику привлечения ключевых сотрудников в опцион в каждой новой клинике. Я подумал тогда, что иду верной дорогой.

У меня нет никакого страха перед тем, кто будет совладельцем, чем это обернется. Многие не готовы делиться властью в таком формате, и мне кажется, что это от неуверенности в себе.

— Как проходит Ваш рабочий день?

— Встаю я в 9, работаю допоздна. Но у меня есть чувство, что я никогда не ложусь спать, и это длится годами. Как правило, люди, которым нужно лечение, звонят мне и просят помочь, хоть я говорил 300 раз, что звонить лучше врачу. Моя задача в таких случаях как у сортировщика на передовой: понять, что конкретно надо пациенту и как ему помочь.

Продолжение интервью: «Нельзя обращаться с ресепшионистами клиники как с обслугой: возможно кто-то из них будет управлять страной, в которой ты будешь пенсионером»

«Быстрых денег в нашем бизнесе нет»

Источник: medesk.ru

 

Мнение эксперта:

Краснолуцкий Игорь Геннадьевич

Краснолуцкий Игорь Геннадьевич

GMS Clinic

Размещенная информация не может быть использована посетителями сайта в качестве медицинских рекомендаций. Выбор лекарственных средств и методики лечения должен осуществлять исключительно Ваш лечащий врач.

 

Запись на приём

×